在零售业曾有一种说法：“世上只有两种方便店 ，7-ELEVEn方便店和其他方便店。”
坐拥全球17个国度7万个门店 ，7-ELEVEn的成功绝非无意 ，其背后是品牌与消费者之间的“零售生理战”。
《零售生理战》一书中 ，首创人铃木敏文结合40多年的零售经验自述洞察顾客生理的成功法门：不要为顾客着想 ，而是要站在顾客的态度上思虑。
日本7-ELEVEn 首创人铃木敏文被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神” ，美国《哈佛贸易评论》评价其为“融合器材方治理心灵的范例”。
他诞生于1932年 ，辅导的日本零售集团SEVEN&I控股公司为全球第四大、亚洲零售王国 ，2019财年总销额为120,180亿日元（约1094亿美元）。
要知路 ，凭据世界钱币基金组织数据 ，日本2019年预估总GDP是5.1万亿美元 ，这意味着SEVEN&I的销售额就相当于日本总GDP的约2%。
今天方便店在零售业中的职位越来越沉要 ，以其矫捷性打劫了大量新兴的市场份额。那么作为行业先驱之一的7-ELEVEn又是若何走上崛起之路的？
从诞生到破产销售7-ELEVEn也曾有错误败
大无数人生怕都不相识的是 ，由于日式治理而闻名的7-ELEVEn ，最早其实是一家美国企业。
7-ELEVEn（7-11）连锁方便店诞生于美国德州达拉斯(Dallas, Texas) ，前身是成立于1927年的南大陆造冰公司（Southland Ice Company） ，重要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。
7-ELEVEn正本被定名为Tote'm Stores ，直到1946年 ，南方公司(The Southland Corporation )将交易功夫耽搁为早上7点到晚上11点 ，“7-ELEVEn”的名字就由此而来。
7-ELEVEn从1964年起头特许加盟(FC)经营的10年后 ，1974年日本伊藤洋华堂公司(Ito Yokado)与美国南方公司签定地域性特许加盟和谈 ，便有了日本的第一家7-ELEVEn。
20世纪80年代 ，美国执行的“新自由主义”经济政策使美国经济局势逐步好转 ，是美国现代消费产业发展的黄金十年 ，但美国南方公司并没有把握住这个机遇 ，大量7-ELEVEn在这个阶段倒关。
此刻看来 ，其时7-ELEVEn在美国的失败有这么几个原因：
第一 ，方便性较差。美国的河山面积大 ，地域划分比力显著 ，大部门方便店在贸易区周边 ，距离住宅区较远 ，通常人步行或骑车都到不了 ，所以7-ELEVEn方便店对美国人的方便性大大降落。
第二 ，受到了大型购物中心和折扣店的竞争压力。由于本钱扩张 ，美国的方便店竞争逐步白热化 ，但与此同时郊表大型购物中心和折扣店不休涌现 ，价值便宜且种类丰硕 ，这对于零售方便店7-ELEVEn的冲击很大。
第三 ，在这样的布景下 ，美国南方公司还谬误地采取价值折扣的大局仓皇应战 ，最终不只没能在价值战上扳回一城 ，还连同方便店在服务等方面的竞争优势也失落殆尽。
最终 ，美国南方公司倾尽所有但愿以多元化战术扩张的7-ELEVEn宣告失败 ，并在1990年申请破产。
与之形成鲜明对比的是 ，在大洋彼岸的日本 ，特许经营的日本7-ELEVEn业务方兴未艾。为了援救7-ELEVEn这个品牌 ，1991年伊藤洋华堂采办了这家公司73%的股份 ，成为美国南方公司最大股东 ，保障了7-ELEVEn品牌的一连 ，并在日本为这个品牌唤回了新生。
在日本“起死回生”
接办了7-ELEVEn的铃木敏文 ，面对在日本市场的竞争需要 ，为7-ELEVEn在三个方面造订了关键性的战术 ，别离是清澈市场定位、急剧响应顾客需要的能力 ，和可明确执行的高服务尺度。
和美国分歧 ，日本7-ELEVEn始终对峙着自己街边方便店的定位。
日本7-ELEVEn充分遵循差距化经营理论 ，汲取了美国7-ELEVEn的失败教训 ，不和大超市大商场拼库存和折扣 ，采取严控库存、幼批量进货、单品治理等措施 ，实事求是地发展了起来。
在日本 ，7-ELEVEn缔造初期扩张门店的步骤 ，就是利用日本的地理优势 ，在统一个区域密集地扩大门店 ，这样大大加强的品牌的覆盖率和营销率。当达到肯定密度后 ，7-ELEVEn再选择往其它邻近的地域扩大。
这样的做法 ，不只能给运营区域内的顾客加深品牌印象 ，同时还能提高配送的效能。
在响应顾客需要上 ，日本7-ELEVEn也做到了极致。
7-ELEVEn进入日本的第三个年初 ，铃木决定将方便店的交易功夫变为“24幼时”。这是由于 ，日自己的作息功夫犯法规 ，24幼时都可能是活动功夫 ，而7-ELEVEn“整年无休”的卖点正是响应了这一变动 ，广受公共 ，尤其是年轻人的支持。
同时 ，为了满足客户对于速食的需要 ，固然是方便店品牌 ，但7-ELEVEn成立了自己的产品研发团队 ，缔造了价值亲民的7-Premium产品系劣注更高品质的7-Gold产品系列和削减繁琐烹饪步骤的Mealsolution产品系列 ，占有超过1700多个食品种类的产品系列 ，给顾客带来了更多选择。
而为了满足顾客24幼时随时可能存取现金 ，以及缴纳水电费、社保、采办电影票等需要 ，Seven&I集团又创办了Seven银行 ，并在店内建设多职能打印传真机 ，在顾客的态度上做到便民的最大化。
另表 ，在销售第一线的门店内 ，员工们贯彻了四项根基准则 ，别离是“产品备货齐全”、“鲜度治理”、“舒服整洁”和“亲切服务”。这些根基工作准则 ，保障着7-ELEVEn门店的服务品质。
同时 ，7-ELEVEn方便店的每间门店都配有被称为OFC（Operation Field Counselor）的店铺经营照拂 ，每周都定期前往门店进走运营和经营上的领导。
在这样的高尺度经营理想下 ，7-ELEVEn已经成为了目前世界上连锁门店最多的方便店。
凭据公开资料 ，7-ELEVEn目前在全球共有64000个店铺之多 ，覆盖17个国度 ，整年销售额超过10万亿日元 ，2019财年营收为6.8万亿日元（约合人民币4323亿人民币）。
相比之下 ，7-ELEVEn在日本国内门店数量较两个重要的竞争敌手全家方便店（FamliyMart）多 23.5% ，较罗森（LAWSON）多 43.8%；在散布国度或地域数量上 ，较全家方便店多11个 ，较罗森多9 个；全球门店数量是全家方便店的2.8倍 ，是罗森的4.1倍。
能够说 ，在同类日式方便店中 ，7-ELEVEn已经是当之无愧的行业龙头。
新零售冲击下7-ELEVEn能否一连鲜丽
不外 ，正如上世纪80年代 ，变动的表部环境给美国7-ELEVEn带来了致命的冲击 ，今天全球的零售环境也在给7-ELEVEn带来新的挑战。
好比说 ，“全渠路零售（Omni-Channel Retailing）”的概想 ，就在给整个零售行业带来思想上的沉要刷新。所谓“全渠路零售” ，就是零售业和造作商通过网络与实体的融合 ，利用所有的销售渠路 ，将消费者在各类分歧渠路的购物履历无缝衔接。
7-ELEVEn的新指标也正是如此——打造融合了现实实体店与虚构网络的新型零售业。这与国内市场上这几年所提倡的新零售概想 ，也有着类似的内核。
但是 ，在这个指标领导下 ，7-ELEVEn方便店在中国的扩张并不算顺利。
7-ELEVEn目前重要店面散布在以北京为代表的华北地域 ，但从媒体报路来看 ，截至2019年 ，7-ELEVEn在北京只有250余家门店 ，在上海也只有百余家门店。
而像方便蜂这样的本土竞争敌手 ，从2017年首批门店开业 ，到2019年9月全国门店数就已经突破了1000家。和这样急剧铺开的本土玩家相比 ，7-ELEVEn在中国就显得有些“不服水土”了。
7-ELEVEn在中国没能复造在日本的扩张速度也有好多层面的原因。
首先 ，已经为7-ELEVEn奠定胜局的关键之一——高服务尺度 ，在中国的市场环境下 ，却成为了造约7-ELEVEn扩张的一个问题。
相比起中国本土的连锁方便店 ，在7-ELEVEn的治理尺度下 ，开店成本是要更高的 ，凭据行业数据显示 ，7-ELEVEn一家店投资成本约在70万元 ，商品定价相较市面来说也偏高。
有业内人士在与「爆款法令」互换时曾暗示 ，依照7-ELEVEn这类日式方便店的治理模式对中国老牌方便店做刷新的话 ，成本要至少提高20%以上。
同时 ，依照7-ELEVEn的要求在中国找到切合7-ELEVEn尺度的选址、铺面也不是很容易 ，中国的城市规划跟日本很不一样 ，马路宽、社区之间间距大 ，让密集开店更不容易执行。
其次 ，中国方便店市场的供给链尚未发展齐全 ，没有美满的供给链 ，保质期短的食品、必要冷藏的食品和甜点就无法正常供给 ，或者容易在运输途中产生变质 ，从而导致日本的供给链模式无法在中国市场维持。这也迫使日本方便店连锁品牌 ，必须针对中国市场作出扭转。
第三 ，昔时援手7-ELEVEn在日本市场打开局面的服务心灵 ，在中国市场并没有得到很好的一连。
一个单一的例子 ，7-ELEVEn的食品以意面、饭团、寿司等冷食居多；相比之下 ，本土方便店已经起头做热干面等越发“接地气”、更切合中国消费者口味的中餐、热快餐了。
另表 ，方便店最大的优势就是在快捷性与即时性 ，然而直至2018年年底7-ELEVEn才颁发全面接入美团等表卖平台 ，对于中国移动互联网化的反映“慢半拍”也导致7-ELEVEn在战机上有所延误。
相比之下 ，中国的方便店新秀们已经在试图通过数字化的伎俩 ，来降低对人员、门店的治理要求 ，并借此提高扩张速度。好比 ，开发基于数据和智能算法的全自动订货系统、智能动态促销系统、精准销量预测系统等运营决策系统 ，让所有决策都成立在对运营及有关数据的具体分析的基础之上。
智能化决策最大的意思 ，就是降低了对幼我经验的依赖。这一方面降低了主观判断中可能出现的误差 ，另一方面也可能将个别经验通过量化指标分析 ，抽象成共性经验 ，并推广到更复杂的环境变量中进行测试 ，通过试验了局得到更正确、更拥有宽泛利用价值的决策系统。
终于 ，对于方便店这样相对较新的业态 ，市场中有经验的成熟员工数量是相当有限的 ，若是受到这样的人力供给稀缺性限度 ，急剧扩张根基就无法实现了。
而市场对于方便店的需要依然在急剧增长。2019年7月 ，商务部发出了《关于推动方便店品牌化、连锁化发展的工作通知》 ，通知中明确提出了方便店是满足人们方便性需要、服务民生的沉要载体 ，方便店这几年的增速位居零售业态前列 ，但依然存在总量不及的问题。
从日本的经验来看 ，未来方便店还有可能会造成“方便店+药店”、“方便店+餐饮”、“方便店+咖啡”等“方便店+”的新型零售业态 ，经营品类进一步增长 ，所能服务的顾客需要领域也会进一步扩大。
在中国新零售的行业发展下 ，方便店的数字化已经是大势已趋。
已经通过清澈定位、对顾客需要全面急剧响应的能力 ，以及高尺度服务要求 ，而夺得行业龙头的7-ELEVEn ，能否在中国市场急剧变动的复杂环境中持续升级转型 ，也将是7-ELEVEn在新零售时期所要面对的又一个命题。
